Удаленная, или гибридная работа – одновременно и модный, и вынужденный способ организации труда.
В этой статье я расскажу о методах ее организации на основе собственного практического опыта.
Мы в SoftBCom используем такой подход довольно давно; во всяком случае, начали его применять задолго до пандемии. Но пандемия, конечно, внесла свой вклад, заставив бежать быстрее в направлении организации удаленной работы, и уж точно избавила от всяких сомнений в правильности выбранного пути.
Ниже мы рассмотрим удаленную работу и ее особенности на нескольких уровнях.
Ценные специалисты достаточно редки, и в некотором смысле представляют собой самородки, которые могут находиться где угодно – в другом городе или стране. Их ценность никак не уменьшается из-за удаленного местоположения.
По-настоящему высокий уровень квалификации (как в случае с нашей командой) возможен только у самомотивированных людей. А с командой, подобранной из таких специалистов, отпадает вопрос постоянного контроля загруженности.
Самомотивацией обладают те персоналии, которым интересно жить, интересно творить, или просто делать что-то новое, нетривиальное. Таким людям все равно, где работать - не важно, удаленно или в офисе. Проблема только в том, что кроме экспертов высочайшего уровня существуют и менее мотивированные люди, ежедневную деятельность которых нужно эффективно отслеживать и направлять. Для этого существуют средства инструментального контроля, и мы внедряем у наших клиентов системы, позволяющие это делать.
Вызов следующего уровня состоит в эффективной организации коллективного труда; в создании объемных проектов, требующих совместных усилий команды. И в этом смысле удаленная или гибридная работа, на первый взгляд, не привносит ничего нового: нужно фрагментировать задачу, причем так разбить ее на части, чтобы сбалансировать эффективность специалистов, решающих известные и понятные им частные подзадачи. Однако, этого недостаточно - необходимо в саму постановку новых задач включать определенные когнитивные вызовы. Это могут быть особенности проекта, требующие дополнительных усилий при реализации. Это может быть необходимость расширения сферы знаний и умений команды или отдельных коллег, что является непременным условием развития коллектива и индивидуума. Такое распределение, а также связанную с ним координацию, должен делать специальный менеджер, назовем его тимляйтер. Это руководитель, но с более широкими функциями, чем обычно. Дело в том, что при удаленной работе всю картину распределенных обязанностей команды надо держать в голове или перед собой, т.к. реальных сотрудников вообще не видишь, что требует определенной концентрации и «пространственного мышления».
Итак, мы уже рассматриваем организацию удаленной работы с точки зрения распределения и координации задач для отдельных исполнителей. При этом мы поняли, что удаленка сама по себе ничего нового в эту задачу не привносит. В чем же сложность?
При удаленной работе больше всего не хватает коммуникаций и живого общения. В случае удаленной работы в ИТ нужно также учитывать склад ума инженеров, многие из них интроверты, не очень приветствуют пустые разговоры и не всегда открыты к прямым коммуникациям с коллегами даже в офисе. А ведь эти горизонтальные коммуникации играют важнейшую роль в эффективной реализации проектов.
С точки зрения работы главное - обменяться мнениями, подсказать, выдвинуть гипотезу, поделиться идеей. А на менеджерском уровне – выявить стопперы, понять, где задачу надо делегировать, или наоборот, привлечь к ее реализации другого специалиста.
В результате, удаленка требует интенсификации процесса общения, связанного как с анализом выполняемых задач, так и с оптимизацией процессов. И эта интенсификация положительно сказывается на общем результате, даже в сравнении с традиционной работой из офиса.
Как именно достигается интенсификация в общении? Чтобы разобраться, остановимся немного на типах коммуникаций и их продуктивности. Само собой, взаимодействие типа «ляйтер – исполнитель» является базовым. Взаимодействие специалистов между собой для консультаций (часто по рекомендации ляйтера) – это периферийные взаимодействия, но тоже базовые.
Бывают также общие совещания, они могут быть нескольких типов:
- Новости, обсуждение статуса (техническая презентация – из этой же области). Необходимый и эффективный вид общения. Бывают совещания, объединяющие стразу несколько презентаций, такой многовекторный обмен, обычно между двумя или несколькими командами, которые не очень в курсе деятельности друг друга. Их не избежать, но частые и длительные совещания такого рода говорят об отсутствии утвержденной постановки, четкого плана и нормальных технических каналов коммуникаций между командами.
- Индивидуальные доклады руководству на общем совещании, типа «селектора». Абсолютно ненужный вид коммуникаций, эдакий бюрократический экзерсис, которого следует всячески избегать. Я помню, как много лет назад, когда я работал в одной крупной компании, главный инженер любил собирать человек 50 средних и мелких руководителей, и заслушивать их по очереди, как они выполняют производственные планы. Я обычно сразу засыпал на таких совещаниях, и главной проблемой было проснуться в тот момент, когда очередь дойдет до меня.
- Мозговой штурм – коллективное обсуждение проблемы для поиска путей решения. Не следует злоупотреблять, но отличный способ общения, стимулирования, и реально – продвижения в решении сложных задач.
По ходу больших совещаний, которые сейчас происходят в виде телеконференций, очень многие участники параллельно занимаются другими делами и слушают говорящего очень выборочно. А сами в это время пишут письма, читают документацию, при этом часто гуглят материалы по излагаемой теме. И это классная черта телеконференций, такое было невозможно себе представить в эпоху говорящих пиджаков, которые собрались за овальным столом.
Также в наши дни совещание может сопровождаться переписками отдельных участников в мессенджерах – это увеличивает плотность взаимодействия. В офисе это тоже присутствует, но в меньшей мере.
Выводы
Удаленная работа сильно изменила нашу жизнь и, думаю, принесет еще немало сюрпризов. Одно дело выстраивать работу маленькой высокомотивированной команды, другое – работу сотен сотрудников большого контакт-центра из хоум-офиса. Однако важно, что расстояние перестало быть проблемой, и это позволяет нанимать именно тех сотрудников, которые нужны для бизнеса, где бы они ни жили – и получать максимальную отдачу от творческой работы, в то же время создавая комфортные условия для труда. Или, по крайней мере, экономить на аренде, ведь огромные дорогостоящие офисы в центре теперь не так нужны.
И уже сейчас при умелом выстраивании рабочих процессов (а в случае необходимости – при использовании соответствующих программных и технических средств) удаленная работа в самых разных областях бизнеса может быть эффективнее традиционной работы из офиса.