Автоматизированная обработка онлайн-обращений клиентов в розничной торговле

Автоматизированная обработка онлайн-обращений клиентов в розничной торговле:
управляемость выше, затраты ниже, клиенты обслужены лучше

Известные события повысили роль канала интернет-продаж, что, в свою очередь, увеличило интенсивность онлайн-коммуникаций с клиентами.   

Онлайн-коммуникации клиенты используют по самым разным поводам: несвоевременная поставка, желание вернуть товар, необходимость ремонта или замены купленных вещей, жалобы и благодарности, и многое другое.

Недостатки в обработке таких обращений (задержки, ответы не по существу или даже игнорирование) напрямую негативно отражаются на результатах деятельности компаний. Но при планировании совершенствования этого процесса необходимо помнить об интересах всех участвующих сторон: не только клиентов, а также собственно бизнеса, но и сотрудников торгового предприятия, которые непосредственно заняты общением с клиентами. Это требует пересмотра всего подхода к работе с обращениями клиентов и внедрения новой технологической платформы, которая позволила бы получить преимущества всем вовлеченным сторонам.

В этой статье я хотел бы сконцентрировать внимание на технологиях и на операционной стороне обработки клиентских обращений, при том, что я и мои коллеги, с которыми мы решаем описываемые задачи, специализируемся именно в области обработки и организации данных, коммуникаций, организации процессов и сервисов.

В отношении работы с обращениями клиентов мы прежде всего рассматриваем ситуацию, когда таких запросов достаточно много, как минимум – сотни в день, то есть, когда они образуют постоянный поток, работу с которым необходимо соответствующим образом организовать. Это включает в себя маршрутизацию (распределение) обращений профильным специалистам, автоматизацию ряда технологический операций, а также учет и контроль всех действий, ручных, и автоматических – как с точки зрения сохранения и доступности истории обработки, так и с точки зрения накопления статистики и аналитики.

По нашей оценке, обработка каждого обращения клиента обходится предприятию торговли в среднем от 3 до 10 евро (мы исходим в этой оценке из того, что один сотрудник может качественно обработать порядка 50 заявок в день). При росте потока до нескольких сот заявок в день - особенно, если это число начинает измеряться тысячами - издержки на обработку обращений становятся существенными, и бизнес начинает испытывать настоятельную потребность в снижении этих затрат. 

Предлагаемый нами технологический подход основан на реальных кейсах, один из которых описан здесь: https://softbcom.de/case-supermarktkette-bearbeitung-von-uber-1000-kunden-e-mails-taglich/. 

Наш подход состоит в том, что операционная часть коммуникаций автоматизируется с помощью системы Help Desk, настроенной на процесс обработки обращений клиентов таким образом, что система делает этот процесс более организованным и ускоряет действия сотрудников сервисной службы, позволяя сократить сроки ответов и решения вопросов клиентов.

Несколько слов о каналах, по которым клиенты обращаются в компании. Если запрос клиента требует проработки ситуации, он не решается одномоментно звонком в контакт-центр. Поэтому обращения по таким поводам чаще направляются клиентами через е-мейлы или формы на сайте (которые, в свою очередь, зачастую именно в виде е-мейлов отправляющиеся в службу клиентского сервиса).

Если клиент все же звонит в контакт-центр со сложным вопросом, то агент сам оформляет соответствующий письменный запрос, который будет переправлен специалистам для анализа.

Таким образом, при поступлении запроса по любому каналу, он должен быть представлен в системе в стандартном формате – в виде тикета. При звонке клиента в контакт-центр тикет формируется автоматически в результате заполнения агентом соответствующей формы. Текст каждого е-мейла также автоматически преобразуются в тикет. Ничем не отличается процесс при обработке обращений по другим цифровым каналам, например, через WhatsApp. 

Стандартным подходом, экономящим время при обработке потока запросов, является специализация. Все тикеты распределяются по категориям, к каждой из которых привязан определенный департамент, состоящий из специалистов по конкретной теме.

На рис.1 схематически представлен процесс распределения тикетов по департаментам в соответствии с категориями. 

Рис.1 Поступление заявок и формирование тикетов

Ключевым моментом представленного здесь процесса является категоризация тикетов. Все упрощается, если тикет отнесен к определенной теме изначально, однако это не всегда возможно.

Эффективная категоризация «у источника» может быть выполнена при приемке заявки контакт-центром, и иногда, если обращение клиент готовит самостоятельно на сайте в специальной форме, позволяющей (и требующей заполнения) категории запроса. Но если запрос получен в виде простого е-мейла, то соответствующий тикет не будет иметь присвоенной категории, для формирования которой понадобится сортировка, т.е. категоризация.

При этом следует иметь в виду, что даже если клиент самостоятельно выбрал категорию заявки, то правильной (т.е. соответствующей теме) она окажется не более, чем в 70% случаев. Поэтому нередко возникает необходимость в рекатегоризации. Ее выполняют либо специально подготовленные сотрудники, либо персонал специализированных департаментов, если он имеют необходимую квалификацию. Это тоже требует времени и определенных усилий. 

Уже на этом уровне обработки заявок присутствует действие, которое можно эффективно оптимизировать. С задачей категоризации может хорошо справиться робот, которому под силу правильно рассортировать до 90 – 95% обращений (при достаточном объеме обучения). Явная экономия ручного труда, причем труда очень непрестижного, утомительного и «выжигающего» интеллектуальные способности человека. Однако мы рекомендуем переходить к фазе внедрения робота чуть позже, когда полностью налажены все бизнес-процессы и стабилизированы все процедуры. 

На одном из начальных шагов, указанных на рис.1, клиент получает информацию о номере тикета, присвоенного его заявке. Это может быть автоматически отправленное письмо, или номер может сообщить клиенту сотрудник контакт-центра, создавший заявку, непосредственно в процессе телефонного звонка.

После распределения заявок по департаментам каждый тикет получает своего ответственного, непосредственно занятого решением конкретного вопроса, сформулированного в заявке.  

Поскольку каждая операция в системе, любое добавление информации, запрос или изменение состояния тикета фиксируются системой, процесс легко может быть проанализирован и проконтролирован супервайзером. 

Система может автоматически сигнализировать о нарушении установленных сроков обработки каждого конкретного тикета, но, кроме этого, супервайзеру доступна статистика и аналитика по всем процессам: в разрезе источников запросов, департаментов и исполнителей, категорий и пр. На основе этой аналитики можно принимать решения по изменению процессов, оптимизации определенных процедур, привлечению дополнительных ресурсов и пр.

Но дальше с запросами происходят более интересные вещи, в которых кроется множество точек потенциальной оптимизации.

Взгляните на рис.2.  На нем представлены основные маршруты, которые включаются в процесс обработки запроса. В данном случае это обращение к клиенту за уточняющей информацией, запрос к поставщику и обращение к коллеге, которое, в свою очередь, может представлять собой консультацию или определенную задачу. И каждое представленное здесь действие может быть выполнено в один – два клика, с использованием шаблонных данных и операций.

Конечно, это лишь упрощенные примеры. На самом деле маршрутов может быть больше, они могут быть более сложными, главное – они могут (и должны) отражать специфику конкретного бизнеса. 

Рис.2. Обработка тикета сотрудником клиентской службы

Но что здесь также важно: как только вопрос передается от специалиста клиентского сервиса другому участнику, контроль за сроком выполнения этот запроса передается системе, и специалист на это может не отвлекаться – ему следует заниматься актуальными задачами, которые в данный момент стоят перед ним. Это позволяет сэкономить усилия, время и объем внимания, уделяемого специалистом каждому запросу.

Ну и конечно, автоматизация действий специалиста – это то, что многим хорошо знакомо из опыта внедрения контакт-центров. Это автоматические нотификации, направляемые клиентам по е-мейлу, телефону или СМС, подготовка ответов на основе готовых шаблонов, исключение повторного ввода данных, формирование категоризированных ответов на основе справочников, мгновенное предоставление требуемой информации (каталогов, расписаний, нормативных документов и пр.), а также автоматическое формирование и поддержание в актуальном состоянии истории решения каждого конкретного тикета. По нашему опыту, автоматизация в целом может экономить до 50% рабочего времени специалиста клиентской службы.

Дальше я коснусь темы, которая должна быть предметом отдельной статьи (и возможно, даже не одной). Это еще один мощный источник повышения эффективности. 

Я бы назвал этот подход консолидацией бизнес-процессов. Подчеркну, что это нечто большее, чем интеграция с внешними бизнес-системами. Интеграция, в принципе, тоже очень полезна, и часто очень эффективна, но у с ней связана одна проблема. С интеграцией все хорошо, пока вам не требуется чего-либо большего, чем просто получить какие-то данные из внешней системы, или их туда передать. Если во внешней системе необходимо выполнить процесс, требующий взаимодействия с человеком (включающий поиск, какие-то внутренние манипуляции с данными и пр.), то возникает проблема работы с множеством интерфейсов, на решение которой мы имеем собственный взгляд.

В качестве заключения.

Формализация процессов работы с запросами клиентов и их автоматизация с помощью Хелп Деска даже на самом поверхностном уровне анализа позволяет обнаружить множество источников экономии затрат, повышения эффективности персонала и повышения качества обслуживания клиентов. 

Дополнительным плюсом такого подхода является возможность поэтапного подхода, при котором не возникает необходимости принять все решения сразу и сделать значительные инвестиции на старте проекта. 

На начальном этапе может быть выполнено лишь внедрение общей инфраструктуры, в то время как более сложные маршруты обработки, дополнительные каналы общения, новые средства автоматизации могут подключаться позже. Это снижает порог вхождения – не только в плане необходимых инвестиций, но и в плане подготовки персонала и перестройки общей схемы работы.

Что можно отложить на следующие этапы? Более детальную и точную категоризацию, дополнительные задачи и маршруты для исполнителей, использование робота для категоризации, интеграцию с внешними системами (и тем более, консолидацию бизнес-процессов).

Следующая статья, в продолжение этой, будет посвящена как раз вопросам снижения порога вхождения для внедрения описанной системы взаимодействия с клиентами. В ней будут рассмотрены меры, которые мы можем предложить для снижения разнообразных рисков, в том числе финансовых.